Anca Vlad, Președinte Fildas Group, afacere de familie membra a FBN Romania„Trăim într-o criză fără precedent și efectele acesteia sunt puternice în toată societatea. Frica este un sentiment descurajator și pregnant la nivelul societății. Antreprenorii reprezintă categoria cea mai inventivă. Este o perioadă în care și lor li se cere imposibilul, de a găsi cele mai bune soluții.
Cum să ajungi la clienții care s-au închis în casă? Ne confruntăm cu situație cu totul neobișnuită. Cu toate acestea, este foarte important să menținem legătura cu clienții. În cazul nostru, solicitările nu pot fi rezolvate online. Îi aducem mai greu la noi.
Circa 15% din personalul nostru lucrează de-acasă, restul trebuie să fie în farmacii, la volan și la depozite. Și ei trăiesc cu frica de a se îmbolnăvi sau de a îmbolnăvi pe cineva din familie. Se pune problema ce face o companie în această situație? Se recurge la vechile rețete de la începutul antreprenoriatului din România, pe care unii dintre noi le-au regăsit: spiritul de echipă, care lasă loc pentru inițiativă.
Dacă n-ar fi fost acest spirit de echipă, nu știu cum ar fi reacționat echipele noastre din farmacii la toate aceste lucruri cu care s-au confruntat. Sunt fete de aur. Dacă cineva se îmbolnăvește în farmacie, o altă echipă trebuie să asigure continuitatea. Oamenii noștri sunt foarte apropiați și dedicați de comunitățile locale. Aici nu mai este vorba nici de profit și nici de brand. Trebuie să-i ajutăm pe pacienți.
Am avut întotdeauna o cultură participativă. Orice angajat are o adresă la care poate să-și spună părerea. Oamenii pot face propuneri și inițiative. În trei zile, de exemplu, am făcut separatoarele de plexiglas pentru 800 de farmacii.
Este foarte important ca și mecanismul de decizie să fie revizitat.
Mecanismul de comunicare informal este foarte important. Acesta a luat locul celui formal. În această perioadă, colegii noștri au fost la maximum solicitați.
Am găsit teste, dar nu avem voie să le vindem în farmacii. Căutăm produse în toată Europa.
Suntem o firmă mare de 7.000 de oameni, dar ne străduim să implementă strategii online.
Am convingerea că vom trece cu bine peste această perioadă.
Despre artă.
Am fost nevoiți să închidem și noi galeria de artă (Senso, Galeria de Artă Contemporană – nota red.)
Au avut câteva evenimente online de artă plastică în București și la Cluj.
Vom deschid galeria în curând ca să dăm șansa să se exprime unui grup de tineri artiști, timp de șase luni. Un public cu un număr restrâns de oameni.
În criza trecută, am sponsorizat două lucrări monumentale care sunt în curtea Academiei. Anul acesta, am tipări 200.000 de cărți de colorat pentru copii, 100.000 despre Nicolae Grigorescu și 100.000 despre Ștefan Luchian. Dorim să continuăm această inițiativă cu nume mari din arta plastică românească.
Am decis să desfășurăm programul „Adoptă o grădiniță”. Cu 1.000 de euro poți să adopți o grădiniță. Asta înseamnă să trimitem cărți. Personalul de la grădinițe poate să citească cu voce tare copiilor.”
Despre micile afaceri
Anca Vlad: „ Business-urile mici au un mare avantaj pentru că sunt flexibile și agile. Antreprenorii să-și folosească aceste calități. Cu ochii în toate părțile, ca să vadă schimbările consumatorilor și schimbările din societate.
Sorin Preda, CEO și Fondator Global Vision, afacere de familie membra a FBN Romania“Schimbarea a făcut constant parte din cariera mea profesională și cred că astăzi mai mult ca oricând trebuie să vorbim despre schimbare, pentru că ceea ce ni se întâmplă tuturor pe fondul acestei pandemii este o uriașă schimbare.
Cred cu tărie și mi s-a confirmat în cei aproape 25 de ani de carieră profesională că în orice situație, în orice context ne plasăm, indiferent că vorbim despre o perioadă de creștere economică sau o perioadă de criză acută, cheia succesului stă în capacitatea noastră de a face managementul schimbării.
Am învățat că nu putem evolua nici noi, nici cei din jurul nostru fără să căutăm schimbarea și asta de o manieră proactivă și periodică.
Învățarea e o curbă care nu se termină din punctul meu de vedere sau cel puțin nu pentru un lider sau cineva care-și propune să facă din ce în ce mai mult, din ce în ce mai sigur, cu rezultate din ce în ce mai bune.
Cred că prima temă pe care trebuie să o abordăm este cum învățăm să identificăm proactiv momentele în care această schimbare se impune atât la nivel personal, cât și la nivelul echipelor noastre și cum știm că urmează plafonarea aceea. Și nu mai ai ce face decât să te lansezi într-o nouă provocare.
Ceea ce mi se pare mie foarte greu de realizat este o viziune clară asupra propriei evoluții. Este un lucru foarte greu de obținut. Și în general ajungi în punctul ăsta la un moment de claritate după foarte multe greșeli făcute, după introspecții și după lecții însușite. Nu doar lecții ascultate sau văzute. Asta este o mare problemă a noastră în general. Trecem pe lângă lecții și luăm prea puțin sau deloc din ele.
Uneori poți fi ghidat să faci schimbări dacă ai oportunitatea unui mentor în preajmă, alteori, din păcate, ești pe cont propriu și ceea ce simt eu astăzi este că această pandemie a creat un fel de disruption și foarte mulți dintre noi suntem pe cont propriu.
Un pericol care planează cred asupra noastră în zilele acestea este tentația de a alege ce avem la îndemână.
Trăim în această eră digitală, iar opțiunile de orice fel ne sunt din ce în ce mai mult ghidate și sunt de fapt niște recomandări. De ce? Pentru că este un model comercial simplu, iar noi am răspuns foarte bine la acest model de low consumption.
Ceea ce am observat este că în oceanul asta de recomandări și de alegeri la îndemână ne este crescut un cult pentru confort, care tinde să anihileze toate zonele noastre de gândire și acțiune. Iar în contextul de astăzi, acest tip de comportament cred că este foarte periculos pentru că ne îndepărtează foarte ușor de o gândire anticipativă legată de momentul în care trebuie să facem schimbări.
Am identificat două mari indicii legate de momentul în care trebuie să faci o schimbare. Am știut de exemplu că nu mai evoluez profesional atunci când îmi începeam ziua de muncă si nimic nu mai îmi stârnea pasiunea, interesul sau curiozitatea și lucrul ăsta fiecare dintre noi îl simte.
Pentru mine acela a fost momentul de a pleca din corporație și de a porni proiectul Global Vision, în care m-am lansat cu toată energia și entuziasmul, plecând dintr-o poziție absolut confortabilă și performantă.
În 2004 am schimbat industria, am pornit de la zero cu un gol imens în stomac. Am trecut practic din telecomunicații în real estate cu un know-how aproape de zero, cu un networking în mare parte dispărut și cu capital de business zero.
Mi-am rupt zona de confort și vă confirm o experiență 2004, o alta 2008-2009. Crizele aduc cu sine oportunități majore. Așa că, dacă aveți un plan bine pus la punct în care credeți, să nu vă fie frica să faceți un pas și să treceți la punerea în aplicare.
Un al doilea indiciu pentru mine a fost lentoarea în a face lucruri. Am început brusc să simt că am timp, că totul poate să aștepte, că nu vor fi consecințe dacă mai las să treacă o zi până să fac ceva. Iar asta aducea încet-încet la schimbarea atitudinii mele față de muncă.
Suntem exact ca Naționala de Fotbal a României. Tragem de timp și așteptăm finalul meciului. Numai că băieții noștri de la fotbal aveau totuși un obiectiv comun.
Cred că atunci când ai ajuns în acest punct schimbarea trebuie să fie iminentă și proactivă. Cred că este foarte important să plece de la noi pentru că în momentul în care schimbarea e generată de factori externi, disconfortul, stresul și frica crește exponențial.
Nu întotdeauna este vorba neapărat de un nou loc fizic de muncă, despre o companie nouă. Cred că este vorba în general despre crearea unui mindset de creștere continuă și asumarea unei perioade de disconfort.
Cea mai mare frică a mea este teama de plafonare și teama de a deveni inutil sau irelevant în businessul în care activez. Iar pentru mine acest risc este cu mult mai mare decât riscul care l-ar implica orice nou început.
Din perspectivă antreprenorială, cred că noi ca lideri trebuie să ne punem problema cum trebuie să ținem sub observație echipele și să provocăm schimbările, cum împingem oamenii încet-încet pe marginea schimbării. Și, în primul rând, iarăși cred cu tărie un lucru: către provocări trebuie să te arunci efectiv, nu să adopți politica pașilor mici.
Iar dacă rămâi confortabil în fotoliul de cunoaștere, unde efortul de învățare este minim, riscul de a deveni inutil este uriaș. Iar dacă la toate acestea se mai adaugă și o criză economică lucrurile se complică foarte tare.
Trebuie să avem grijă în permanență să ne facem utili și asta, din punctul meu de vedere, înseamnă schimbare.
Trebuie să anticipăm ca lideri momentele acelea de plafonare ale oamenilor și să încercăm cu o strategie permanentă să îi ducem către zona de noi provocări. Asta mi se pare mie fundamentul acțiunilor unui lider. Chiar dacă asta înseamnă reluarea etapelor din prima curbă. Care este și foarte inconfortabilă de altfel. Eu cred că e singura cale spre progres. Asta am încercat să fac la Global Vision, să creez un mindset bazat pe autonomia echipelor, să aplatizez leadership-ul și să plasez responsabilitatea către fiecare membru din echipă. Bineînțeles, o responsabilitate ghidată de valori.
În toți acești ani organizația a crescut galopant, iar procesele și cultura organizației este imposibil să le păstrezi la fel. Cred că trebuie să ne asumăm un lucru, și anume: ce ne aduce într-o echipă nu este același lucru cu ce ne menține în ea.
Mi-am propus onest să nu las oamenii să facă mai mult de doi ani de zile același tip de lucru. Cred ca am și reușit lucrul ăsta. Și dacă astăzi Global Vision este în anul 2020 și este cel mai bun an din istoria noastră, într-un an de criză majoră, cred că totul are de-a face cu pregătirea pe care am avut-o în anii trecuți. Și filozofia aceasta de business poate conduce la acele planuri care să ne reorienteze companiile pe drumul schimbării.
Ce ne împiedică de fapt în parcursul nostru profesional să facem o schimbare atât ca lideri, cât și ca angajați? Cred că dacă găsim răspunsul la această întrebare vom avea și drumul mai clar de urmat pentru navigarea prin această criză”.
Î: Ce recomandări le-ați oferi afacerilor de firul ierbii?
“Indiferent dacă tu crezi că poți sau nu, ai dreptate. E foarte important să creadă în acele planuri de afaceri pe care le au.
În partea tehnică a businessului le-aș recomanda să nu se oprească din învățat, să caute evoluția și schimbarea, iar în planul operațiunilor cred că pentru multe dintre companiile românești problema acută rămâne cash flow-ul pozitiv, pe care trebuie să-l caute cu orice preț. Asta este caracteristica capitalistului român din păcate. Nu are o capitalizare puternică.
Să-și mențină o structură slim. Exact ca la sport.
O caracteristică a businessului românesc în următorii ani e să încercăm să facem mai mult cu mai puțin.”
Sursa Forbes, FAN Courieri, Fildas Catena, Global Vision